Dirk Baecker Bücher

Im Juni 2007 fand im Hebbeltheater Berlin das Festival „Umweg über China“ statt, bei dem Wissenschaftler aus Deutschland, Frankreich, Italien und China über François Jullien referierten. Der Band entsteht in Zusammenarbeit mit dem Hebbel am Ufer und dem Institut de la pensée contemporaine Paris. Der Nutzen dieses Umwegs über China ist zweifach: Zum einen ermöglicht er die Entdeckung anderer Modi der Kohärenz, die ich als andere Intelligibilitäten bezeichne, und zum anderen untersucht er, wie weit der Umgebungswechsel des Denkens reichen kann. Dieser Umweg führt auch zu einer Rückkehr: Aus der Perspektive der Äußerlichkeit geht es darum, zu den grundlegenden Einstellungen zurückzukehren, von denen sich die europäische Vernunft entwickelt hat – vergrabene, unausgesprochene Einstellungen, die das europäische Denken als evident transportiert, solange es sie assimiliert. Ziel ist es, vom Standpunkt der Äußerlichkeit aus in das Ungedachte des Denkens zurückzukehren und die Kehrseite der europäischen Vernunft zu betrachten. Dies bedeutet, die Kontingenz des Geistes zu verlassen, indem man es einem anderen Denkgerüst unterzieht, und gleichzeitig auf das „wir“ hinzuweisen, das stets implizit in dem ‚ich’ wirkt, das sagt: ‚ich denke…’.

Der Band dokumentiert die Ergebnisse der seit Januar 2000 in der Volksbühne Berlin stattfindenden Reihe 'Kapitalismus und Depression' und dient als Programmbuch zu Frank Castorfs Uraufführung der 'Elementarteilchen'-Inszenierung nach Michel Houellebecqs Roman.

Dirk Baecker erläutert den Unterschied zwischen einem heroischen, auf Eindeutigkeit zielenden und einem postheroischen, mit verteilten Strukturen rechnenden Führungsverständnis. Erich Gutenbergs Begründung der Betriebswirtschaftslehre wird als Beispiel für eine Abstraktion diskutiert, die Management und Führung in der Organisation beherrschen müssen, um sie fallweise und zielführend aufheben zu können. Das Management dosiert die Unterwerfung des Betriebs unter die Anforderungen der Wirtschaft, die Führung die Unterwerfung des Betriebs unter die Anforderungen der Gesellschaft. Beides sind Moderationstechniken, die mit den robusten Eigenstrukturen der Organisation rechnen müssen. Als Beispiel für solche Eigenstrukturen wird die fraktale Größe von Gruppen diskutiert, die an verschiedenen Typen von Organisationen nachgewiesen werden konnten. Der Beitrag plädiert für eine interdisziplinäre Organisationsforschung, um einem nicht trivialen Verständnis von Führung näherzukommen.

Bietet Management für fast alle Probleme eine Lösung? In Unternehmen, Behörden, kulturellen Einrichtungen, Wohlfahrtsorganisationen etc. gilt es als Allheilmittel, das durch kluge Beschränkung auf erreichbare Ziele, umsichtige Pflege der vorhandenen Ressourcen und eine gewisse Bereitschaft zum flexiblen Umgang mit den eigenen Absichten eine angemessene Gestaltung und Lenkung der Verhältnisse ermöglicht. Die Autoren dieses Bandes untersuchen, wie die Regeln des Managements in Organisationen aussehen, deren Strategien, Routinen und Ressourcen laufend auf dem Prüfstand stehen, mit welcher Semantik sie formuliert, wie sie durchgesetzt und abgesichert werden. Es wird deutlich, dass Management dort beginnt und endet, wo Mittel im Hinblick auf Ziele und umgekehrt Ziele im Hinblick auf Mittel kalkuliert werden. Beides zugleich lässt sich nicht kalkulieren. Damit keine Verwirrung entsteht, muss die eine Ebene konstant gehalten werden, um auf der anderen Alternativen prüfen zu können.

Das vielleicht auffälligste Merkmal des gegenwärtigen Interesses an Managementliteratur und Managementkompetenzen besteht darin, dass es mit einem grundsätzlichen Misstrauen gegenüber Organisationen Hand in Hand geht. Auf der einen Seite glaubt man an die Möglich keiten der Zielorientierung, Steuerung, Effizienz und Rationalitätskontrolle und auf der anderen Seite kennt man kaum noch Fälle, die diese Möglichkeiten positiv unter Beweis stellen. Man empfiehlt Behörden, Kirchen, Parteien, . Theatern, Schulen, Universitäten und Armeen die Einfiihrung von Managementmethoden und erlebt gleichzeitig, wie die Unternehmen, aus denen diese Methoden stammen, sich in sozialen Bewegungen, Forschungslabors und karitati ven Einrichtungen nach Methoden umschauen, mit deren Hilfe man professionellen Eigensinn pflegen, unbezahlbare Motivation erschließen und das Durcheinander fruchtbar machen kann. Der Verdacht wird immer größer, dass erfolgreiche Unternehmen ihren Erfolg weniger einem betriebswirtschaftliehen Verständnis von Management als vielmehr einem geschickten Um gang mit Fragen technischer, kultureller, sozialer und emotionaler Kompetenz verdanken. Unter „Strategie“ versteht man seit den Griechen die Lehre von den Bedingungen, unter de nen Pläne zur Erreichung von Zielen entwickelt werden können. In jüngerer Zeit hat sich dieses Wortverständnis auf die Entwicklung von Plänen zur Erreichung von Zielen verkürzt. Die Betrachtung der Bedingungen, unter denen diese Pläne Sinn machen, kommt vielfach zu kurz, ganz zu schweigen von der Einsicht in die Notwendigkeit einer „systemischen Strategieent wicklung“ (Rudi Wimmer), die laufende Rückkopplungen zwischen der Analyse der Bedin gungen, der Setzung von Zielen und der Formulierung von Plänen vorsieht.

Originalausgabe Gibt es die erkenntnistheoretische Position eines realistischen Konstruktivismus? Dieses Buch präsentiert ein Kommunikations-, System- und Netzwerkmodell der Organisation, das davon ausgeht, dass eine Organisation alle ihre Leistungen konstruktiv sich selbst verdankt, jedoch nur in der Realität überleben kann, die diese Konstruktionen informiert. Diesen Prozess der Information zu beschreiben, ist die eigentliche soziologische Aufgabe. Das Buch diskutiert ein Minimalmodell einer komplexen Organisation, in dem fünf Variablen (das Produkt, das Verfahren, das Team, der Stil und die mitlaufende unbestimmte Außenseite der Form) und vier Schließungen (der Markt, die Arbeit, das Management und die Strategie) den Eigenwert einer Organisation definieren, die als nichtlinear-dynamisches System verstanden wird. Vier Schließungen, vier Öffnungen, eine Turbulenz.