Stefan Kühl Bücher

Das Buch beleuchtet, wie Organisationen unser Leben von der Geburt bis zum Tod prägen und welche Herausforderungen dies mit sich bringt. Es thematisiert die mangelnde Ausbildung der Menschen im Umgang mit verschiedenen Institutionen wie Unternehmen, Verwaltungen und Schulen. Der Autor fordert eine kritische Auseinandersetzung mit diesen Strukturen und bietet Perspektiven, wie Individuen besser mit den Anforderungen und Erwartungen dieser Organisationen umgehen können.

Organisationen reagieren – anders als es die klassische Marktforschung suggeriert – nicht auf objektiv gegebene Umweltbedingungen, sondern sie erfinden, erschaffen und konstruieren sich ihre Wirklichkeit selbst. Denn aus den verwirrenden, chaotischen und irritierenden Eindrücken ziehen Organisationen jene Informationen, mit denen sie sich ein Bild von ihrem Umfeld machen können, das es ihnen erlaubt, sich einigermaßen sicher in dieser Umwelt bewegen zu können. Bei der Exploration der Umwelt – oder enger: der Exploration der Märkte – geht es darum, diesen Konstruktionsprozess über Prozesse des „Re-Framing“, der „Degeneralisierung“ und der „Hypothesenbildung“ so zu beeinflussen, dass Organisationen Ungewohntes sehen können.

Die Konzepte der lernenden Organisation und des permantenen Wandels gelten derzeit als Wundermittel für den Erfolg. Stefan Kühl wagt den Widerspruch: Es gibt, so seine These, gute Gründe die vorgeschlagenen Regeln für Lernen und Wandel in Organisationen kritisch zu sehen. Die als Erfolgsrezepte gehandelten Prinzipien wie klare Zielvereinbarungen, Mitarbeiteridentifikation und permantenes Lernen stecken voller Widersprüche. Stefan Kühl macht auf diese Problematik aufmerksam. Er legt die Widersprüche offen und schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis, um ein besseres Verständnis von Wandel zu entwickeln.

Warum waren während der Zeit des Nationalsozialismus so viele Deutsche bereit, sich an der Vernichtung der europäischen Juden aktiv zu beteiligen? Stefan Kühl behauptet: Es war die Einbindung in Organisationen des NS-Staats, die diese Menschen dazu gebracht hat, sich an Deportationen und Massenerschießungen zu beteiligen – und zwar unabhängig von den ganz unterschiedlichen Motiven, die sie ursprünglich zum Eintritt in diese Organisationen bewogen haben. Kühl belegt diese These unter Einbeziehung der einschlägigen geschichtswissenschaftlichen und sozialpsychologischen Forschung, aber mit dem theoretischen Instrumentarium der Soziologie. Er zeigt damit auch, was diese wissenschaftliche Disziplin mit Blick auf das Thema zu leisten vermag.

Wo liegen die Ursachen der wachsenden Bürokratisierung an den Hochschulen? Wie ist die Verschulung der Bachelor- und Masterstudiengänge zu erklären? Verantwortlich dafür sind nicht eine neoliberale Verschwörung zum Umbau der Hochschulen, Steuerungsphantasien von Hochschulleitungen oder handwerkliches Ungeschick bei der Konzeption der Studiengänge. Stefan Kühl zeigt vielmehr, dass es sich hierbei um die ungewollte Nebenfolge einer scheinbar kleinen Veränderung in der Organisation des Studiums handelt: der Einführung der Leistungspunkte als einer neuen Verrechnungseinheit an den Universitäten. Durch den Zwang, jede einzelne Arbeitsstunde der Studierenden in dieser Zeiteinheit vorauszuplanen, entsteht ein »Sudoku-Effekt« - die Notwendigkeit, die in Leistungspunkten ausgedrückten Veranstaltungen, Prüfungen und Module so miteinander zu kombinieren, dass das Studium punktemäßig »aufgeht«. Eine selbst von Computern kaum noch zu beherrschende Komplexität und eine Inflation von Prüfungen zählen ebenso zu den Folgen wie eine permanente weitere Verfeinerung des Regelwerks, das auf seine eigenen Unzulänglichkeiten zu reagieren sucht.

Mitarbeiter müssen heute eigenverantwortlich handeln, jedoch im vorgegebenen Rahmen des Managements. Diese Erwartung, sich wie selbständige Unternehmer zu verhalten und gleichzeitig im Sinne des Unternehmens zu agieren, führt zu einem Widerspruch. Stefan Kühl beleuchtet die Paradoxien des Unternehmensalltags und zeigt, dass trotz ständiger Umstrukturierungen keine echte Zufriedenheit entsteht. Hierarchie und Bürokratie stehen in der Kritik, gelten als ineffizient und veraltet. Oft wird vom Ende der Hierarchie gesprochen, doch Kühl argumentiert, dass es lediglich um bestimmte Arbeitsprozesse geht, die nicht mehr hierarchisch funktionieren. Die Hierarchie als zentrales Steuerungsinstrument bleibt jedoch unbestritten und unverzichtbar. Er untersucht auch, wie eine demokratische Gesellschaft mit einer hierarchisch organisierten Geschäftswelt koexistiert. Bedeutet das, dass wir unsere demokratische Gesinnung am Arbeitsplatz ablegen? Nach der Lektüre werden Manager besser verstehen, warum viele Umstrukturierungsmaßnahmen oft das Gegenteil des Gewollten bewirken. Bevor das nächste Organigramm geändert wird, sollte dieses Buch gelesen werden.

In Organisationen gibt es immer mehr Anlässe, die nicht oder nur eingeschränkt über hierarchische Weisungsbefugnisse geregelt werden können. Häufig bleibt in solchen Situationen nichts anderes übrig, als die Kooperationen über Verständigung, Macht oder Vertrauen zu gestalten. Im Konzept des Lateralen Führens – des Führens zur Seite – werden Überlegungen zusammengefasst, wie die Verständigungsprozesse, die Bildung von Machtarenen und der Aufbau von Vertrauens- (bzw. Misstrauens-)beziehungen gestaltet werden können. Dabei geht es nicht darum, Verständigung, Macht oder Vertrauen als die neuen Steuerungsmechanismen par excellence zu verklären, sondern vielmehr darum, zu zeigen, wie diese Formen der Einflussnahme im Schatten der Formalstruktur eingesetzt werden.

In diesem Buch werden Kommunikationswege, Programme und Personal als zentrale Organisationsstrukturtypen vorgestellt. Denn um Organisationen gestalten zu können, muss man sich klarmachen, was die Strukturen einer Organisation sind und wie man die Strukturen verändern kann. Es wird gezeigt, welche unterschiedlichen Aspekte ins Blickfeld kommen, wenn man die formale Seite, die informale Seite oder die Schauseite in den Fokus nimmt. Im Mittelpunkt steht, wie die blinden Flecken einer Organisation durch die Strukturbildung entstehen und wie Veränderungsprozesse an diesen blinden Flecken ansetzen können.

Über den Autor Dr. Stefan Kühl ist Dozent für Organisationssoziologie an der Universität München und Unternehmensberater bei Metaplan. Aufgrund dieser beiden Standbeine verbindet er den Einblick in die Praxis mit wissenschaftlicher Fundierung. Er ist Autor von Wenn die Affen den Zoo regieren und Das Regenmacher-Phänomen und Herausgeber des Handbuchs Methoden der Organisationsforschung. Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten. Teil III Wandel über alles - Die neuen revolutionären Unternehmen Der Paradigmenwechsel Ich sitze am Straßenrand Der Fahrer wechselt das Paradigma Ich bin nicht gern, wo ich herkomme. Ich bin nicht gern, wo ich hinfahre. Warum sehe ich den Paradigmenwechsel Mit Ungeduld? Bert Brecht Die aktuelle Managementliteratur suggeriert, wie der Berliner Systemtheoretiker Dirk Baecker feststellt, daß man auf die alten Formen hierarchischer Unternehmen nicht nur verzichten muß, sondern inzwischen dank überzeugender Alternativen auch verzichten kann (1992a: 48). "Wir sollten Wandel als das einzige Stabile anerkennen." Mit diesen Worten beschreibt Jürgen Fuchs von der Ploenzke Gruppe die Grundlage für diese Alternativen (Fuchs 1992d: 45). Der Geschäftsführer der von mir untersuchten Bell Group in New Mexico, Hugh Bell, benutzt ganz ähnliche Worte: "Die einzige Sache, die in unserem Unternehmen stabil bleiben wird, ist ständiger Wandel."

Von der Wiege bis zur Bahre wird unser Leben durch Organisationen bestimmt. Aber wir sind nicht dafür ausgebildet worden, wie wir als Mitglied mit Unternehmen, Verwaltungen, Universitäten, Schulen, Krankenhäusern, Gefängnissen, Parteien oder Armeen zurechtkommen können. Organisationen – was sind das für „Gebilde“, die unsere moderne Gesellschaft so stark bestimmen? Wie „ticken“ sie? Welche Eingriffsmöglichkeiten gibt es? Anhand der drei zentralen Merkmale Zwecke, Hierarchie und Mitgliedschaften wird grundlegend erklärt, wie Organisationen funktionieren.