Von Private-Equity-Controllern lernen

Im Gegensatz zu traditionellen Investoren führen Private Equity-Gesellschaften ihre Beteiligungen sehr eng und aktiv - und das mit großem Erfolg. Worauf ist dieser Erfolg begründet? Wie managen und controllen Private Equity-Gesellschaften ihre Beteiligungen? Wie nehmen sie Einfluss auf die Unternehmenssteuerungs- und Controllingsysteme ihrer Portfoliounternehmen? Und vor allem: Wie können Manager, CFOs und Controller von diesem erfolgreichen Geschäftsmodell lernen? Das neue Buch von Professor Jürgen Weber gibt umfassende Antworten auf alle aufgeworfenen Fragen des Beteiligungsmanagements und -controllings von Private Equity-Gesellschaften. Es beschreibt für „Nicht-Insider“ das Geschäftsmodell Private Equity und dessen Ausgestaltung des Beteiligungsmanagements und -controllings klar und verständlich und zeigt anhand der Unternehmenssteuerung und des Controllings auf, wie Private Equity-Unternehmen ihren Einfluss im Unternehmen geltend machen und diese verändern. Damit wird dringend benötigte Transparenz in den Private Equity-Markt gebracht. Die Erkenntnisse basieren dabei auf umfangreichen Studienergebnissen, die im Rahmen von fast 40 Interviews bei Private Equity-Gesellschaften und Portfoliounternehmen im Forschungsprojekt „Private Equity Controlling“ der WHU - Otto Beisheim School of Management gewonnen wurden. Viele Zitate aus den Interviews machen die vorgestellten Mechanismen lebendig. Drei Themen stehen dabei im Mittelpunkt: Die Ausgestaltung des Beteiligungscontrollings von Private Equity-Gesellschaften wird in Abhängigkeit des Beteiligungslebenszyklus (Akquisition, Beteiligung, Exit) sowie vor dem Hintergrund der zentralen Werttreiber, die die Gesellschaften zur Erreichung ihrer hohen Zielrendite (i. d. R. 20-25% p. a.) ansetzen, vorgestellt. Neben den klassischen finanziellen und managementorientierten Werttreibern zeigt sich, dass vor dem Hintergrund der Kreditkrise insbesondere operative Werttreiber an Bedeutung gewinnen. Interessant ist insbesondere der im Vergleich zu traditionellen Konzernen neue Aspekt einer klaren Ausrichtung auf einen Desinvestitionszeitpunkt der Beteiligung. Die Interaktion zwischen Private Equity-Gesellschaft und Portfoliounternehmen ist durch eine aktive Corporate Governance-Kultur gekennzeichnet. Die befragten Private Equity-Gesellschaften verstehen sich vorrangig als Sparringspartner des Managements, dessen Kernaufgabe mit dem englischen Wort „challenging“ umschrieben werden kann. Durch ein kontinuierliches Hinterfragen von Prämissen, Plänen und Handlungen, aber auch durch umfangreiche Kontrollen wird dem Management geholfen, eigene Rationalitätsdefizite zu erkennen und effektiv zu beheben. Insgesamt konnte die Studie eine deutliche Professionalisierung der Unternehmenssteuerung sowie der Controllingsysteme durch Private Equity-Häuser aufzeigen. Diese äußert sich vor allem in einer stringenteren Ausrichtung der Controllinginstrumente auf das im Fokus stehende Unternehmensziel der Wertgenerierung. Der Stellenwert der Controller im Unternehmen steigt. Das Management wird zudem meist schon sehr früh im Investitionsprozess bewertet und im Rahmen der Akquisition signifikant am Unternehmen beteiligt. Eine weitgehend gleichgerichtete Incentivierung zwischen Private Equity-Häusern und dem Management der Portfoliounternehmen wird so hergestellt.